В команду

Онбординг в команду помогает Деливери менеджеру быстрее понять контекст в котором находится выбранная команда, ее процессы, текущее состояние, потенциальные проблемы и точки роста.

Одна из основных целей Деливери менеджера – построить End-to-End процесс поставки ценности. Реализация этой цели состоит из двух групп задач: управление изменениями и масштабируемость практик. План онбординга задает необходимый темп выполнения таких задач и помогает понять последовательность реализации. Все пункты выполнять не обязательно, план нужен только для самоконтроля.

Примечание

Как настроить рабочее место, получить доступ в основные системы, познакомиться со структурой компании рассказали в онбординге в компанию.

Период	Задачи	Результат
Первый день	Познакомиться с командой Собрать основные артефакты работы команды	Команда познакомилась со своим Деливери менеджером, узнала чем он занимается, его зону ответственности и чем он может быть им полезен Деливери-менеджер изучил состав команды и роли каждого участника Получены или ожидаются основные артефакты работы команды — доски, вики-страницы команды и прочее
Первая неделя	Проанализировать как построена работа в команде Встретиться с руководством и основными заказчиками	Есть понимание процесса команды по созданию ценности от начала до конца Собрана обратная связь руководства и основных заказчиков по работе команды Выявлены и сгруппированы первичные проблемы в работе команды
Первый месяц	Провести встречи по командной рефлексии Составить бэклог проблем, их причин и последствий, если над ними не работать Оценить сложность решения проблем Приоритизировать бэклог проблем и гипотез по улучшению процессов Сформировать план изменений на основе выявленных проблем и презентовать его команде Запустить первые изменения	Проведена минимум одна встреча по командой рефлексии, на который были выявлены проблемы и запланированы действия по их решению Составлен и согласован с командой план изменений с основными практиками управления работой — визуализация, ограничения незавершенной работы, управление потоком, формулирование явных правил, циклы обратной связи, согласие на изменения Запущены первые запланированные изменения
Первые три месяца	Вовлечь участников изменений в процесс, поработать с сопротивлением Запустить базовые принципы и практики: визуализация, прозрачность, управление потоком	Есть ограничения незавершенной работы – WIP-лимиты Появились циклы обратной связи — ретро, ревью поставки, демо и другие Доска команды и ее рабочие пространства отражают действительность Изменения, запланированные и начатые пару месяцев назад, положительно повлияли на метрики доставки или бизнес-метрики
Первые полгода	Завершить большинство запланированных изменений Планомерно настраивать в команде самостоятельную работу по постоянному эволюционному развитию Поощрять и поддерживать инициативу, лидерство и всё больше активностей проводить силами команды, а не своими	Выросла предсказуемость в работе команды Сведены к минимуму «длинные хвосты» в работе команды, которые можно увидеть на на графике распределения задач на спектральной диаграмме Запущены процессы постоянной рефлексия и сбора обратной связи в команде, поощряется инициатива и лидерство.
Первый год	Довести команду до необходимого уровня зрелости и постараться перейти в консультационный режим, сконцентрировавшись на других более приоритетных задачах Собрать информацию об End-to-End процессе поставки ценности продукта, даже если он выходит за рамках команды/отдела/управления Составить и начать реализовывать план изменений нацеленный на весь End-to-End процесс	Уровень зрелости команды соответствует требованиям пользователей их сервиса Команда самостоятельно и системно проводит изменения, работает с метриками, взаимодействует с пользователями сервиса Есть понимание всей цепочки создания ценности продукта Составлен, согласован с руководителем и реализуется план по изменениями во всем End-to-End процессе